L’intégration de l’ergonomie au sein d’une entreprise est souvent réalisée de manière séquentielle et peut distinguer différents stades de maturité.

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Stade 1 : Hostilité à l’ergonomie

L’ergonomie est considérée comme inutile ou tout au plus comme un phénomène de mode. Aucune attention particulière n’est accordée aux travailleurs ou aux clients. Les environnements de travail sont irréfléchis et les produits sont « vaguement fonctionnels ».
Tout doit encore être fait pour prendre conscience de la nécessité de prêter attention aux deux éléments primordiaux de tout développement commercial : les travailleurs et les clients.

Stade 2 : Solution ergo-centrique

Quelques personnes dans l’entreprise se sont rendu compte de dysfonctionnements : production peu efficace ou qualité de certains produits laissant à désirer.
Le premier réflexe à ce stade est de tenter de solutionner les problèmes en utilisant le bon sens. Qui se traduit par le mode de pensée suivant : « Ce qui est bon pour moi, le sera pour les autres ! ».
Ce stade présente toutefois un aspect positif : une réflexion est initiée sur les problématiques identifiées. Toutefois, les solutions s’avèrent le plus souvent limitées, car é(r)go-centriques et non fondées sur une analyse globale et intégrée du travail.

Stade 3 : Ergonomie opportuniste

À ce stade, il est clair pour plusieurs personnes que des efforts doivent être faits pour solutionner certains problèmes et améliorer l’ergonomie au sein de l’entreprise. Des initiatives y naissent pour conduire la qualité des interventions à un niveau supérieur. On se rend compte que se fier à son intuition ou à son bon sens n’est probablement plus pertinent (ou trop risqué), et des initiatives sont prises par certains managers pour recourir à plus de méthodologie. Généralement, cela se traduit par le recours au conseil d’un expert externe pour un projet ou par l’utilisation de techniques spécifiques par une équipe isolée.

Stade 4 : Des budgets sont dédiés à l’ergonomie

Les bénéfices dus au recours à l’ergonomie ont été remarqués. Les interventions isolées ont amené des résultats : une unité de production a dépassé ses objectifs, un produit se démarque par sa qualité exceptionnelle, les indicateurs de bien-être sont au beau fixe. Toutes ces avancées ont été remarquées par le top management qui trouve alors intéressant d’investir dans l’amélioration des environnements de travail et des produits.
À ce stade, l’ergonomie est ajoutée aux procédures de travail et planifiée au sein des projets. Toutefois, les méthodes utilisées ne sont pas toujours les plus appropriées. Elles sont souvent appliquées a postériori, c’est-à-dire trop tard (après avoir constaté les problèmes) et non en début de projet, pour un impact marqué.

Stade 5 : Gestion stratégique de l’ergonomie

L’ergonomie a fait son chemin dans l’entreprise. Les budgets ne sont pas éparpillés mais centralisés par un département en charge de l’ergonomie et de l’utilisabilité. Cette équipe commence à prendre de l’ampleur et un espace de tests (un laboratoire par exemple) leur est même alloué afin d’effectuer leurs analyses.
Les méthodes se perfectionnent et deviennent de plus en plus fiables. Des archives des précédentes campagnes d’amélioration sont conservées et doucement germe l’idée que celles-ci peuvent aboutir à un ensemble de bonnes pratiques qui vont guider l’entreprise vers un niveau de maturité supplémentaire.
Note : Très peu d’entreprises ont atteint ce niveau de maturité. Des équipes spécialisées commencent à se mettre en place dans les grands groupes où des budgets peuvent être dégagés.

Stade 6 : Ergonomie intégrée

À ce stade, l’ergonomie n’est plus réalisée en surface, mais elle encadre les principaux projets de l’entreprise. Elle a développé et intégré sa propre méthodologie et a systématisé ses processus.
L’ergonomie est vue comme un processus itératif, ce qui implique la recherche de qualité progressive et continue dans l’entreprise.

Stade 7 : Entreprise pilotée par l’ergonomie

C’est le stade ultime de l’intégration de l’ergonomie. Dans ce cas de figure, le développement de l’organisation est piloté par les recherches sur ses travailleurs et ses clients. Ici, c’est l’expérience vécue qui prime et la recherche constante des solutions les mieux adaptées. L’entreprise n’est plus perçue comme une somme de services ou de départements isolés, mais comme un tout ou chaque élément à son rôle à jouer dans la qualité et la performance.


Sources

Corporate Usability Maturity, Jakob Nielsen, Alertbox, April 24, 2006


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